Il existe de nombreuses formes de management. Claudio Vandi, directeur produit à Numa, présent lors du Salon du management à Paris le 27 février 2024, a expliqué comment le manager pouvait mener à bien des échanges difficiles – mais nécessaires lors d’un recadrage ou d’un refus de promotion – avec ses équipes. Généralement, « ce sont des moments qu’il n’aime pas, il a donc tendance à les oublier, à les esquiver, à les retarder ». Mais, le risque c’est de se retrouver à « improviser, perdre ses mots, être approximatif. Cette impréparation rend ce moment, déjà compliqué, encore plus complexe », regrette-t-il.
Il est donc « essentiel de préparer la conversation », insiste Claudio Vandi. Il s’agit alors de « savoir comment débuter cette conversation, et quel en sera le principal message. Contre-intuitivement, il faut commencer par le plus compliqué. Comme évoquer une performance pas au niveau des objectifs fixés. Une fois que c’est dit, l’atmosphère se détend, car tous les acteurs de la réunion savent sur quoi va porter l’échange. Plutôt que de laisser traîner et de devoir en parler au milieu, voire à la fin. Commencer par le plus dur au début, c’est vraiment le meilleur service qu’il peut se rendre à lui-même et aux collaborateurs. »
La clarté, élément essentiel
Ensuite, il est important d’adopter un discours emprunt de la plus grande « clarté » possible, dit-il. « Il ne faut pas diminuer ses propos, mais il ne faut pas non plus taper du poing sur la table. De la diplomatie, oui, sur le pourquoi telle ou telle décision a été prise, en restant factuel et ouvert au dialogue, mais pas une diplomatie qui consiste à mettre les choses sous le tapis. Le facteur susceptible de faire déraper la conversation est vraiment le manque de précision. Si un reproche est formulé, la personne visée se sent attaquée personnellement et va chercher à se défendre en réfutant ce qui est dit. Alors que si le manager prend des exemples concrets et précis pour démontrer ce qui ne convient pas, ce sera objectif et plus simple à recevoir. On parle d’un moment donné, et pas d’une personne qui ne serait pas assez bien. »
Cela permet d’éviter notamment des situations où les émotions prennent le dessus. Car si le manager doit préparer sa conversation en amont, il doit aussi penser à la personnaliser. « Il connaît ses collaborateurs, il sait que certains sont plus sensibles à la critique, que d’autres accueillent mieux les points d’amélioration », souligne Claudio Vandi. Et si vraiment « les émotions débordent, le manager peut décider de mettre fin à la conversation et la reprendre plus tard, lorsque les deux personnes seront calmes, et que l’échange sera possible. Plus les feedbacks sont réguliers, moins le risque de devoir crever l’abcès est élevé. »
Concernant l’après conversation, afin d’éviter tout malaise potentiel, « l’idéal est de se fixer un plan d’actions à deux » pour les mois à venir. Le manager peut alors se positionner « comme un coach en se mettant au service du collaborateur », suggère le dirigeant. Certes, ce dernier a « identifié des points de progression, a partagé sa vision des choses, mais il peut aussi demander au salarié ce qu’il peut faire pour l’aider. Il y a toujours une coresponsabilité. » De son côté, « le collaborateur doit être ouvert pour être accompagné, challengé, et ensuite continuer à faire des points réguliers avec son manager. »
