Nuevos Principios para Un Mundo en Constante Cambio - Flores

Nuevos Principios para un Mundo de
Negocios en Constante Cambio
BDA
Business Design Associates, Inc.
Copyright 1999 Business Design Associates, Inc.
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Nos enfrentamos a un mundo de cambios constantes

El cambio constante y el progreso han sido desde hace tiempo el sello distintivo de la
era moderna. Los avances en la ciencia y la tecnologa nos han reportado enormes
beneficios. Hasta hace poco nos pareca que estbamos descubriendo gradualmente
los secretos de la naturaleza y que ejercamos un control cada vez mayor sobre
nuestro entorno.
Tenamos la impresin de que nos estbamos haciendo cargo de nuestro destino
como seres humanos. En una poca ms reciente comenzamos a sentir una
aceleracin en el ritmo del cambio. Un aspecto de esta transformacin es la
aparentemente descontrolada explosin tecnolgica. El cambio y el progreso ya no
van de la mano tan armnicamente. Lo que solamos considerar un progreso
inequvoco tiene un lado ms obscuro: la aplicacin de la fsica para crear armas de
destruccin masiva, las consecuencias ambientales de diversas tecnologas, el
evidente colapso de algunas de nuestras instituciones sociales.
Mucha gente se siente desconcertada ante este cambio veloz. Nuestra cultura est
aprisionada entre su creencia en el progreso y sus pilares tradicionales: la familia, el
trabajo, las empresas y los valores culturales. No pretendemos tomar partido respecto
de si estos cambios sociales son en s buenos o malos. Por el contrario, lo que
deseamos hacer notar es que el futuro, que alguna vez inspir confianza, es ahora
una fuente de confusin. No existe consenso sobre el rumbo que debemos seguir en
lo sucesivo. En medio de este clima de desorientacin resalta una inquietud: la
bsqueda de conocimiento y el esfuerzo por controlar nuestro entorno social y cultural
no inspiran la misma seguridad de antao.
Pero el problema no radica, a nuestro juicio, en la aceleracin del cambio propiamente
tal sino en nuestra incapacidad para hacer frente a las transformaciones sin sufrir una
crisis. La tradicin intelectual que hemos heredado concibe el futuro como algo que
puede predecirse, para lo cual slo basta adquirir los conocimientos suficientes.
Aunque ella ha sido una fuente esencial de estabilidad en el pasado, hoy aparece
como una fuente de rigidez. Cuando el mundo cambia en forma repentina, las
predicciones pueden quedar obsoletas de la noche a la maana. Los planes basados
en estos vaticinios no logran adaptarse a circunstancias variables, por lo que
necesitamos encontrar otra fuente de estabilidad que nos permita afrontar los cambios
de manera ms flexible.
NUEVOS PRINCIPIOS PARA UN MUNDO DE NEGOCIOS EN CONSTANTE CAMBIO

Copyright 1999, worldwide. Business Design Associates Inc. U.S.A.
El cambio que enfrentan las empresas de hoy

Hoy da la gente siente vvidamente esa necesidad en el mundo empresarial
estadounidense. Durante la dcada anterior la internacionalizacin del comercio
gener un ambiente competitivo lleno de desafos. Los avances logrados en la
tecnologa de la computacin y de las telecomunicaciones muchos de los cuales se
generaron en las empresas y universidades norteamericanas estn transformando
rpidamente al mundo en un solo mercado. Las compaas estn atravesando las
barreras geogrficas, y de esta manera pueden tener acceso a clientes en todo el
mundo. Muchas firmas estadounidenses se estn dando cuenta de que sus mtodos
tradicionales de hacer negocios ya no son adecuados.
En el pasado las empresas solan atender las necesidades de un mercado previsible
con productos y servicios diseados en forma genrica. Las firmas ms competitivas
intentaban abarcar mercados tan amplios como fuera posible al menor costo. Hoy la
competencia a nivel internacional est provocando un cambio en las estrategias
competitivas. En muchos lugares del mundo los clientes disfrutan actualmente de una
multiplicidad de opciones. Estos exigen a las compaas ofertas individualizadas, de
modo que se adecuen a las necesidades, situaciones y estilos de vida particulares del
cliente. En lugar de predecir la demanda sobre la base de informacin estadstica,
ahora las empresas procuran cultivar las aptitudes que se requieren para satisfacer, y
en lo posible anticipar, las inquietudes especficas de cada uno de sus clientes.
Las empresas tambin se ven en la urgencia de reducir el plazo lmite para distribuir
dichos productos y servicios a sus clientes. Compaas como la Federal Express
estn demostrando que una mayor velocidad no slo permite que una empresa sea
competitiva sino que adems puede abrir las puertas de mercados enteramente
nuevos. Redisear las empresas con el fin de reducir las prdidas constituye cada vez
ms una preocupacin fundamental en el mundo de los negocios estadounidense, y
una de las principales dificultades que enfrenta este esfuerzo se refiere a la coordinacin. Algunas corporaciones estn disminuyendo drsticamente las jerarquas y
creando equipos autnomos para lograr mayor flexibilidad y rapidez. La tarea consiste
ahora en encontrar un mtodo para asegurarse de que los equipos en las diferentes
secciones de la organizacin trabajen en conjunto de manera fluida y coherente.
Por ltimo, las organizaciones tambin experimentan la necesidad de realizar
mayores innovaciones en todos los niveles del personal. El ritmo de introduccin de
nuevos productos y servicios, especialmente en las industrias de alta tecnologa, es
cada vez ms febril. En la poca actual una empresa debe innovar para poder
competir. Se necesitan personas capaces de improvisar y responder con flexibilidad,

creando nuevas ofertas que los clientes no hayan imaginado para s. A nuestro juicio,
esta capacidad de reaccin no se genera de manera espontnea, ni siquiera con los
mejores planes y procedimientos. Esta requiere experiencia prctica en escuchar las
inquietudes de los clientes y en organizar equipos de manera de proporcionar el
producto o servicio que sea necesario en el momento preciso. No es tarea sencilla
desarrollar esta competencia prctica a lo largo de toda una organizacin.
Todos estos son grandes desafos que enfrenta en la actualidad la comunidad
empresarial estadounidense. Nos referiremos a ellos en forma ms detallada al
analizar aspectos como la necesidad de escuchar al cliente, el diseo de los procesos
envueltos en las transacciones comerciales y el cultivo de la competencia prctica.
Pero deseamos hacer una advertencia primero. En nuestra opinin, estas
transformaciones que han tenido lugar en el mbito empresarial forman parte de un
cambio cultural de mayor alcance que ya est en curso, el que modificar la manera
en que comprendemos muchos aspectos de nuestras vidas. A nuestro parecer las
compaas que acten con rapidez para ponerse en lnea con dicho cambio
obtendrn una ventaja competitiva crucial. Sin embargo, creemos firmemente que lo
anterior no podr lograrse mediante una tcnica o metodologa nueva. Ser necesario
que se produzca un giro ms radical en nuestra forma de entender el cambio en la
actividad empresarial.
Con esta afirmacin no estamos recomendando la adopcin de un nuevo sistema de
creencias, normas o supuestos acerca del mundo de los negocios o sobre la vida en
general. Estamos apuntando a algo ms esencial, que determina mucho ms que
nuestra mera concepcin del cambio, nuestra manera de escuchar, nuestro trabajo
mancomunado y nuestro aprendizaje. Incluso est implcito en lo que consideramos
significativo o sin sentido, importante o carente de importancia, posible o imposible.
Estimamos que esta orientacin bsica frente a la vida que nosotros denominamos
el clarono puede ser definida adecuadamente por las palabras que hemos utilizado
hasta ahora, como comprensin, creencia y suposicin. En lugar de pasar de
inmediato a una definicin, ilustraremos el claro con un ejemplo.

Ejemplo del claro

Ultimamente los productores se estn refiriendo a la posibilidad de alterar sus
procesos industriales para aprovechar la tcnica del "just in time" en las relaciones
con sus proveedores. Aun cuando se trata de una innovacin incorporada hace
relativamente poco tiempo en los EE.UU., muchas empresas japonesas han estado
estructurando sus operaciones de este modo desde la dcada de 1970. Los orgenes
del "just in time" se remontan a los progresos realizados en la empresa Toyota Motor
Company a fines de los aos cuarenta y a principios de los cincuenta. Cmo
pudimos haber perdido una oportunidad como esa?
Pensamos que la respuesta no se encuentra en una supuesta falta de conocimientos
en las industrias estadounidenses respecto de los procesos de produccin, prdidas y
calidad. Los inventores del sistema de produccin de Toyota han admitido
respetuosamente su deuda de gratitud con las innovaciones norteamericanas en el
rea de la manufacturacin, tales como tcnicas de control de calidad y mtodos de
ingeniera industrial. Tampoco creemos que la invencin de la tcnica del "just in time"
haya sido un complejo problema terico o tcnico, refractario a las soluciones, que
acab por sucumbir ante el esfuerzo tenaz.
En cambio, lo que los japoneses posean y a las empresas estadounidenses les
haca falta no eran mtodos superiores de informacin, solucin de problemas o
prediccin de necesidades futuras. Era un claro diferente en el cual los aspectos
tradicionalmente distintos de la manufacturacin, como la produccin en serie, los
inventarios y, en especial, las prdidas, no tenan el mismo significado para los
japoneses que para las compaas norteamericanas. Podemos observar esta
diferencia en la interpretacin del supermercado estadounidense que ha hecho Taiichi
Ohno, de Toyota (uno de los inventores del "just in time"). El atribuye al supermercado
norteamericano el mrito de ser la inspiracin clave en el desarrollo de sus propias
ideas. Al respecto seala lo siguiente:
"Del anlisis del supermercado obtuvimos la idea de considerar los procesos
anteriores en la cadena de produccin como una especie de almacn. El
proceso posterior (cliente) acude al proceso anterior (supermercado) para
adquirir las partes requeridas (mercaderas) en el momento oportuno y en la
cantidad necesaria. El proceso anterior produce inmediatamente la cantidad que
se acaba de retirar (reposicin de la mercadera)."1
Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Manufacturing
(Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988).
La comparacin de Ohno aparentemente apunta hacia una diferencia fundamental en

la manera en que los empresarios japoneses y norteamericanos perciban la
produccin. La concepcin de Ohno de comunicacin entre los procesos de
fabricacin fue estructurada de acuerdo a la relacin entre productor y cliente. Esta
connotacin de relacin est ausente en nuestra percepcin tradicional. Segn
nuestra interpretacin habitual, los procesos se comunican mediante la transferencia
de mercaderas de un lugar a otro y la acumulacin de existencias. No vamos a
referirnos aqu a la cultura japonesa en detalle. Pero s deseamos sealar que esta
concepcin de las relaciones entre procesos parece concordar con otras prcticas
sociales de los japoneses como el pleno empleo y las redes de alianzas
corporativas entre sus empresas, las que en conjunto sugieren una actitud colectiva
respecto del trabajo.
Este tipo de tendencia u orientacin cultural bsica forma parte de lo que hemos
llamado el claro. Nos parece improbable que Ohno haya llegado a esta concepcin
del supermercado norteamericano gracias nicamente a una aguda observacin o
deduccin lgica. Pensamos que su interpretacin tambin fue influida por el hecho
de haber sido educado en la cultura japonesa y de encontrarse inmerso en el mbito
industrial nipn. Asimismo, los empresarios japoneses y estadounidenses estaban
afrontando realidades econmicas muy distintas en la poca en que Ohno y otros
especialistas desarrollaban sus ideas en Toyota. Cuando finaliz la Segunda Guerra
Mundial una mnima parte de la base industrial de Japn se encontraba intacta, en
tanto que la economa estadounidense estaba en pleno auge. Toyota no pudo imitar el
sistema norteamericano de produccin en serie porque careca de los recursos y del
mercado para fabricar enormes cantidades de un nmero limitado de modelos. Por lo
dems, en las empresas japonesas persista la tradicin de producir pequeas
cantidades de una amplia variedad de modelos. En vista de su experiencia anterior y
de su situacin competitiva se cristaliz una nueva estrategia para competir con el
pas del Norte: Toyota necesitaba mantener la flexibilidad de su sistema de
fabricacin y, al mismo tiempo, alcanzar el nivel de eficiencia y productividad que los
norteamericanos estaban exhibiendo gracias a la aplicacin de sus gigantescas
economas de escala. Segn nuestra tesis, esta situacin condujo a Ohno y a otros
empresarios japoneses a considerar de una manera muy diferente el problema de las
prdidas .
En el sistema norteamericano de produccin en serie, eficiencia significaba bajo costo
unitario de fabricacin. Los programas de produccin no se ajustaban a las demandas
del proceso posterior o cliente final sino a la reduccin del costo unitario. Los
inventarios resultantes de partes y productos finales eran considerados como

supervit. Mientras que en Toyota, enfrentada al ambiente de escasez que
predominaba en el Japn de la postguerra, dichos inventarios aparecan como
prdidas. La interrogante que se les present a los ingenieros de Toyota fue cmo
eliminar estas prdidas.
La conclusin a que se lleg era que deba fabricarse slo la cantidad que se
precisaba en determinado momento. Para reducir al mnimo los contratiempos en la
produccin se estableci un nuevo sistema de comunicacin y coordinacin entre los
procesos. Segn nuestro entender, este sistema es un reflejo de la concepcin
colectiva del trabajo que tienen los japoneses, as como del ambiente competitivo de
postguerra que en ese entonces rodeaba a la Toyota. A partir de esta experiencia
dicha compaa desarroll una serie de prioridades y una percepcin de las
posibilidades muy distintas a las de sus homlogas norteamericanas. En la nocin que
denominamos claro se distinguen tres aspectos esenciales: interpretaciones
heredadas del pasado, peligros y posibilidades de la situacin actual, y posibilidades
futuras que pueden ser inventadas.

Una nueva interpretacin del cambio

A nuestro juicio, esta distincin del claro constituye la base de una nueva manera de
entender el cambio. Las empresas solan ser capaces de programar para un futuro
estable, porque ellas eran las que dictaban las condiciones de satisfaccin en el
mercado. El futuro corresponda a una extrapolacin de las actuales condiciones del
mercado. Ahora la oportunidad estriba en aprender a reaccionar ante el futuro que los
mismos clientes estn procurando inventar para s. A fin de aprovechar esta nueva
oportunidad, pensamos que es preciso comprender con mayor profundidad las
dimensiones relativas al pasado, al presente y al futuro del claro.
El pasado como predisposicin

La dimensin pretrita del claro se manifiesta en las predisposiciones que las
personas heredan de su ambiente. Ello se aprecia ms fcilmente en los actos de los
nios. Por ejemplo, los nios rusos no perciben (an) la posibilidad de instalar puestos
de venta de limonada como lo hacen sus pares estadounidenses. Cabe pensar que
esta diferencia se origina en el hecho de que los nios norteamericanos se
encuentran inmersos en una cultura permeada por la prctica de vender y comprar
cosas. Nuestros hijos estn rodeados de amigos, hermanos y vecinos que han
levantado puestos de limonada, y cuyo ejemplo pueden imitar. Estn actuando
movidos por una compleja red de aptitudes interrelacionadas, aprendidas al cambiar
un juguete por otro, al ir de compras con sus padres, etctera. La posibilidad de
comprar, vender y poseer cosas forma parte simplemente de la manera en que ellos
ven el mundo.
Estas predisposiciones no son algo que aprendemos durante la niez y desechamos
luego como adultos, una vez que nos convertimos en seres ms complejos.
Continuamos desarrollando habilidades para desenvolvernos en el mundo, y
seguimos interpretando nuestro mundo en funcin de ellas a lo largo de la vida.
Cuando Polonia retorn al sistema de precios competitivos despus de muchos aos,
se deca que la gente no saba cmo aprovechar las ventajas del mercado libre. No
obstante saber que algunas tiendas cobraban menos, los polacos no tenan destreza
para ir de compras. Su experiencia relativa a las tiendas y las compras no la haban
adquirido comparando precios sino permaneciendo de pie en una cola. Una persona
que nunca ha vivido en una economa de mercado puede leer cientos de libros acerca
del capitalismo y aun as no saber cmo comprar.
El estado de nimo es otro aspecto de nuestras predisposiciones heredadas. No

estamos utilizando aqu la expresin en su sentido psicolgico tradicional de
sentimientos o emociones. Nos estamos refiriendo a una orientacin automtica
hacia el futuro lo que parece posible e importante, o viceversa que la gente deriva
de su experiencia previa. Los estados de nimo pueden limitarse a un individuo o a un
grupo reducido, o bien pueden abarcar toda una cultura. Tambin son infecciosos; las
personas pueden contagiarse por los estados de nimo de otras. Las personas y las
empresas se adecuan al ritmo de los tiempos. Podemos decir que durante la dcada
anterior el mundo empresarial estadounidense se encontraba en un estado de nimo
de expansin arriesgada. En todo el pas las compaas se mostraban dispuestas a
contraer deudas, a fusionarse o a adquirir otras firmas. La causa fundamental de esta
tendencia y los motivos de su fracaso no son materia de este artculo. Lo que s
queremos destacar, no obstante, es que estas actividades no constituan nuevas
posibilidades. Las estructuras legales y financieras para endeudarse, realizar fusiones
y adquisiciones ya estaban firmemente establecidas. Por el contrario, lo que s estaba
presente era un estado de nimo en que la posibilidad de fusiones adquiri mayor
prominencia y los peligros del endeudamiento fueron relegados a un segundo plano.
Finalmente, es importante sealar que nuestra cultura y nuestro estado de nimo
estructuran nuestras posibilidades, independientemente de cules sean nuestras
intenciones. Nosotros no decidimos aprender las prcticas para comprar, vender, ir de
compras, etctera, que configuran nuestras predisposiciones respecto del sistema de
libre empresa. Sin estas aptitudes no tendra ningn sentido vivir en nuestra cultura.
Del mismo modo, no elegimos ser vencidos por determinados estados de nimo
(aunque podemos decidir no ser dominados por ellos). Incluso cuando no nos
contagiamos con el estado de nimo de otras personas, ste afecta nuestro futuro: si
nos opusisemos firmemente a las fusiones y nos rehussemos a contraer deudas,
estaremos adoptando un papel dentro de una agenda que ya ha sido fijada por el
estado de nimo general.
Tambin podemos observar estas predisposiciones y estados de nimo en empresas
con culturas corporativas muy definidas. La cultura de IBM generalmente ha sido
descrita como conservadora y uniforme, en tanto que Apple ha sido considerada
iconoclasta y evanglica. Teniendo en cuenta estas descripciones simplistas podemos
pronosticar que la gente que ha formado parte de la cultura de IBM durante mucho
tiempo exhibir una predisposicin a encajar. Por su parte, aquellos que han
permanecido por un largo perodo en Apple estarn predispuestos a romper los
moldes y promover la causa.
Por consiguiente, cuando consideramos la posibilidad de modificar la cultura

corporativa no podemos referirnos a una serie de declaraciones que hacen los
ejecutivos para introducir ideas distintas en la mente de los trabajadores. El proceso
de cambio para una cultura corporativa, al igual que para cualquiera otra cultura,
implica una evolucin en que las personas desarrollan gradualmente nuevos hbitos.
Este esfuerzo encuentra a menudo una frrea resistencia. Una de las razones que
explican esa actitud es que la gente suele quedarse empantanada en una
interpretacin del mundo, y necesita que se le revele una nueva posibilidad antes de
que sea capaz de imaginar algo diferente. En este proceso se requiere adems
deshacerse de una gran cantidad de hbitos inveterados. Pero slo as ser posible
modificar la manera en que las personas conciben su trabajo y las posibilidades que
advierten en l.
El futuro como invencin de posibilidades

Comnmente las personas piensan acerca de sus posibilidades futuras en funcin de
sus necesidades, preferencias, esperanzas, e incluso anhelos. Pero si orientamos
nuestra empresa hacia la satisfaccin de necesidades y preferencias tendremos que
esperar a que los clientes nos digan qu es lo que quieren. La mejor oportunidad para
ello radica en la capacidad de satisfacer las preocupaciones que la gente tiene sobre
el futuro. Al emplear la palabra preocupaciones nos referimos al bagaje de
experiencias previas que nos permite orientarnos en la vida. Dicho bagaje procede de
nuestra historia y predisposiciones anteriores, y en ocasiones es evidente incluso para
nosotros mismos.
Por ejemplo, un cliente puede entrar en una tienda con una necesidad especfica;
quizs slo desea comprar una camisa. Un vendedor astuto, sin embargo, puede
determinar luego de algunos minutos de conversacin qu clase de antecedentes
tiene la persona y la posicin que est adoptando con miras al futuro. Supongamos
que en este caso sale a relucir en la conversacin que el cliente es un profesional
joven que est iniciando una carrera como consultor ejecutivo. El vendedor prev que
su cliente debe cumplir con ciertos estndares de vestuario para la comunidad
empresarial, de los cuales quizs no est completamente informado. Luego el
vendedor puede plantear el tema al cliente, quien tal vez acabar por abrirse a
aceptar ofertas que en un principio no haba considerado. Al escuchar las
preocupaciones del cliente, en lugar de sus necesidades, el vendedor acta como un
socio. Le ayuda al cliente a crear la imagen adecuada para sus objetivos de carrera, y
al mismo tiempo crea oportunidades para s mismo.
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En este caso, escuchar no es lo mismo que or (prestar atencin a lo que dice el

cliente). Lo que ste no dice puede ser incluso ms importante. El escuchar trae
aparejada una connotacin de sintona, es decir, la capacidad de familiarizarse con el
estilo de vida y las intenciones futuras del cliente. Los auditores eficientes se
introducen hasta cierto punto en el mundo del cliente. Comienzan con un estado de
nimo o predisposicin para ponerse en la situacin del cliente.
El hecho de escuchar las futuras preocupaciones de los clientes le permite a una
empresa entregar el tipo de ofertas individualizadas que ellos estn comenzando a
exigir. En reas tales como la planificacin de mercados y el desarrollo de productos,
esta modalidad de escuchar puede incluso llevar a la invencin de mercados
completamente nuevos. Por ejemplo, en la poca en que IBM se incorpor al negocio
de los computadores, stos eran utilizados fundamentalmente como grandes
calculadoras para resolver engorrosos problemas matemticos. Nadie acuda a IBM
para adquirir un computador. Es muy probable, de hecho, que la mayora de los
hombres de negocios no conocieran la existencia de estas mquinas. Lo que los
directivos de IBM perciban en ese entonces, sin embargo, era que una mquina que
poda efectuar con mucha rapidez un gran nmero de clculos sera capaz de agilizar
tareas repetitivas, como el procesamiento de nminas. Gracias a esta clarividencia,
IBM invent una nueva y poderosa posibilidad para abordar las inquietudes de sus
clientes ms importantes.
Poco tiempo despus de ocurrido este cambio, poseer sistemas computacionales
para procesamiento de registros se transform en una necesidad competitiva. A esas
alturas se haban concebido un sinnmero de nuevas inquietudes. La gente haba
comenzado a preocuparse de instalar y mantener equipos y programas
computacionales, de destinar presupuesto y personal a los recin creados
departamentos de procesamiento de datos y de mantenerse a la vanguardia de la
nueva tecnologa.
Podemos encontrar ms ejemplos extremos de esta inventiva en la creacin del
walkman de Sony, y en la elevacin de la zapatilla deportiva a la categora de artculo
de gran moda por iniciativa de empresas como Nike y Reebok. En ninguno de estos
casos esos novedosos productos resolvieron un problema de los consumidores. Lo
que hicieron estas compaas fue inventar una nueva posibilidad para la gente.

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El presente como coordinacin de acciones

Por cierto, si se pretende inventar posibilidades futuras para los clientes se requiere
ms que una adecuada capacidad de or. Tambin necesitamos adoptar medidas en
el presente para lograr que estas posibilidades se conviertan en realidad. En el plano
personal solemos considerar esta actividad cotidiana como una secuencia de tareas
que completamos a medida que desempeamos nuestro trabajo diario. Lo que no
logramos advertir al observar el trabajo de esta manera, es que aun al hacernos cargo
de las tareas ms sencillas siempre estamos coordinando nuestras acciones con
otras personas.
En la actualidad, el mejoramiento de esta coordinacin entre la gente se est
convirtiendo en un tema fundamental en el mbito de los negocios. Las empresas que
han adoptado sistemas de organizacin repartidos deben asegurarse de que los
diversos equipos trabajen en conjunto y no unos contra otros. Las empresas
transnacionales deben integrar las actividades de los equipos y los individuos a escala
planetaria. Es ms, esta coordinacin debe ser rpida y flexible para poder adaptarse
con prontitud a las condiciones cambiantes del mercado.
Existe una manera de dar un toque de elegante simplicidad a esta tarea compleja y
llena de desafos. Ello implica que cualquier tipo de coordinacin debe verse como
una simple conversacin, la que nosotros denominamos ciclo de trabajo. Esta
conversacin est constituida por una pequea serie de movimientos bsicos del
lenguaje que nosotros denominamos actos verbales. Al realizar un acto verbal una
persona se est comprometiendo con otra a coordinar de cierta manera sus
acciones en el futuro.
El ciclo de trabajo consta de cuatro fases separadas, cada una de las cuales culmina
en uno de estos compromisos (vase el cuadro adjunto titulado Proceso de
Satisfaccin de Clientes). La gente se incorpora a los circuitos de trabajo de dos
maneras. Una persona que llamaremos cliente puede solicitar que se lleve a cabo
una determinada accin. O bien, una persona (o empresa) puede hacer una oferta
que est dispuesta a cumplir a cambio de algn tipo de compensacin.
En la segunda fase, el cliente y el ejecutor llegan a un acuerdo. Juntos pueden aclarar
cules son los requisitos que permitirn cumplir con la solicitud o la oferta, y cul ser
la retribucin si la hubiere que aportar el cliente. Al trmino de esta fase del ciclo
de trabajo el ejecutor se compromete a realizar el trabajo (en las transacciones
comerciales, lo anterior suele ir acompaado de una promesa de pago de parte del
cliente). Mediante este intercambio, tanto el cliente como el ejecutor se han
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comprometido con la solicitud o con la oferta. Han inventado en conjunto una accin
futura.
Supongamos que una clienta de un sistema de tarjetas de crdito est preparando su
declaracin de impuestos, y le pide a un representante del rea de servicios de la
institucin que le prepare un informe sobre el movimiento de su tarjeta. Si el
representante se compromete a cumplir con esta solicitud, debe entonces planificar la
distribucin del tiempo y los recursos para preparar el informe. Ello puede exigir la
introduccin de algunos cambios en su calendario de actividades, por ejemplo en la
fecha y en la factibilidad de completar otros proyectos planificados de antemano. La
clienta tambin confiar en esta promesa; no le pedir a otro representante que
prepare el mismo informe, ni lo elaborar por su cuenta.
Ntese que el futuro que se construye mediante este intercambio es mutuo, y ambas
partes tienen cierto grado de responsabilidad. Estamos habituados a considerar una
promesa como un compromiso. La mayora de nosotros opinar que la clienta
debera sentirse justificadamente contrariada si el informe no fuera concluido a tiempo
para que pueda terminar su declaracin de impuestos. Pero una solicitud tambin es
un compromiso: la clienta est diciendo con sinceridad que necesita el informe. Es
probable que el representante tambin se sienta molesto si ha trabajado en el informe
durante dos das slo para que al final le digan que ste ya no es necesario.
Tambin es importante observar aqu que una persona no hace una solicitud
simplemente para obtener un objeto concreto o para que se produzca un determinado
acontecimiento. La hace porque tiene una preocupacin acerca del futuro que
necesita satisfacer. Volviendo al ejemplo anterior, la clienta no estaba interesada en el
informe en s, sino en hacer su declaracin de impuestos sin cometer errores y con
puntualidad. Si recibe el informe despus del 15 de abril, aun cuando fuese el mejor
que jams haya visto, no tendr utilidad alguna. En consecuencia, sostenemos que al
formular solicitudes o promesas la gente no especifica objetos o acontecimientos que
deben producirse; lo que hace, ms bien, es ponerse de acuerdo en torno a ciertas
condiciones de satisfaccin para las preocupaciones que tiene.
Una vez que las condiciones de satisfaccin han sido solicitadas (u ofrecidas),
convenidas y prometidas, hay un perodo en que el ejecutor se dedica a realizar el
trabajo. Esta es la tercera fase del ciclo de trabajo. En algn momento de este
proceso l decide que ha cumplido con las condiciones y le informa a la clienta que la
labor est terminada. Esta notificacin de cumplimiento es una suerte de declaracin.
Una declaracin es un acto verbal por medio del cual una persona crea nuevas
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posibilidades de accin por el solo hecho de expresarse. Los ejemplos ms obvios se

relacionan con el uso de la autoridad institucional. Por ejemplo, el gerente general de
una empresa puede declarar que cierta persona ser el nuevo vicepresidente de
marketing. En lo sucesivo, el nuevo vicepresidente, al igual que otras personas dentro
y fuera de la organizacin, actuarn de conformidad con esa declaracin.
De manera anloga, en un ciclo de trabajo la declaracin de cumplimiento del ejecutor
modifica las acciones que ahora son factibles para el cliente. Por ejemplo, en el caso
anterior el representante puede telefonear a la clienta para comunicarle que el informe
que solicit est listo. Como resultado de esta declaracin de cumplimiento el mundo
de la clienta se ha transformado: desde uno en el que esperaba recibir un informe de
gastos, en otro en el que est preparada para finalizar su declaracin de impuestos. A
su vez, la clienta completa la ltima fase del ciclo de trabajo indicando que se siente
satisfecha, tal vez con un simple gracias. Esta tambin es una declaracin. A travs
de ella la clienta le hace saber al ejecutor que sus inquietudes han quedado
satisfechas con lo que ste ha producido.
Deseamos hacer hincapi en dos aspectos importantes de esta sencilla estructura del
ciclo de trabajo para analizar la coordinacin de acciones. El primero consiste en que
la estructura del ciclo de trabajo es absolutamente general. Cualquier coordinacin
entre dos o ms personas puede ser considerada un ciclo de trabajo. Hemos usado
los trminos cliente y ejecutor para subrayar la importancia del consumidor final,
pero estas funciones pueden perfectamente referirse a dos personas al interior de una
empresa. Uno de los papeles, incluso, podra ser asumido por una mquina que
substituya a una persona, como el cajero automtico.
El segundo punto se refiere a que la estructura del ciclo de trabajo es tambin
enteramente universal. Es independiente de cualquier cultura o lenguaje en particular,
o de cualquier tecnologa que la gente utilice para comunicarse. Las distintas culturas
en el mundo poseen una gran variedad de convenciones lingsticas y culturales. Aun
as, podemos estar seguros de que siempre que las personas trabajen en conjunto
tendrn motivos para requerir la ayuda de otros, para llegar a un acuerdo sobre lo que
debe hacerse, para informar que el trabajo ha sido concluido y para manifestar su
satisfaccin con los resultados. En su universalidad y generalidad, los principios
implcitos en la estructura del ciclo de trabajo son como una especie de reaccin
qumica para analizar el trabajo colectivo. A partir de una pequea serie de elementos
individuales podemos generar todas las maneras posibles en que la gente es capaz
de coordinar sus acciones.
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La oportunidad para hacer negocios

En las secciones anteriores hemos presentado una interpretacin diferente de lo que
est ocurriendo hoy en el mbito de los negocios, en la cual las nuevas presiones
competitivas son percibidas como sntomas de un cambio cultural de mayor alcance.
Aunque no podemos controlar ni predecir este cambio, s podemos vaticinar que
como consecuencia de l la gente desarrollar nuevas predisposiciones, inventar
nuevas posibilidades para el futuro y aprender nuevos mtodos para coordinar sus
acciones. Esta transformacin crear enormes oportunidades para la actividad
empresarial. Las compaas que sean capaces de alinearse rpidamente con los
cambios desarrollarn nuevas aptitudes que sern decisivas, inventarn ofertas
atractivas y alcanzarn nuevos niveles de eficiencia en la coordinacin de sus
acciones.
La situacin competitiva que est surgiendo en los mercados mundiales ofrece
algunos indicios claros sobre los tipos de aptitudes, ofertas y prcticas de
coordinacin que se originarn en el nuevo ambiente. Por nuestra parte distinguimos
tres competencias fundamentales que sern la esencia de la empresa competitiva en
el prximo siglo.
Hemos sealado que hoy da los clientes, en el emergente mercado mundial, tienen
una variedad antes no conocida de opciones y estn exigiendo condiciones de
satisfaccin cada vez ms individualizadas. Con todo, tambin hemos afirmado que
los clientes a menudo no tienen necesidades y preferencias claramente definidas que
puedan expresar en palabras. Esto quiere decir que incluso la organizacin ms
dedicada, que concentra todos sus esfuerzos en producir exactamente los
requerimientos que le formula el cliente, puede ser, a pesar de todo, incapaz de
complacerlo. En esta rea hay grandes oportunidades para aquellas empresas que
desarrollen competencia en lo que denominamos escuchar para asociarse. La
capacitacin del personal de marketing en estas compaas no se centrar en que
ste escuche lo que sus clientes tienen que decir, sino en que ayude a sus clientes a
expresar sus preocupaciones y a inventar nuevas posibilidades para el futuro.
Pero hay incluso ms en la asociacin de lo que puede proporcionar la mejor
capacidad de escuchar. Las empresas que deseen establecer relaciones estratgicas
con sus clientes tendrn que ser capaces de entregar sus ofertas con una
confiabilidad a toda prueba y con escrupulosa puntualidad. Ello exigir a su vez que
las compaas adquieran maestra en el Diseo de Procesos de Negocios, de tal
manera que sus operaciones estarn constantemente reestructurndose en respuesta
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a las inquietudes de los clientes. Presumimos que dicha capacidad pondr de relieve,
al menos, dos reas. En primer lugar, las empresas se erigirn en torno a los
compromisos lingsticos que realizamos al coordinar nuestras acciones. En segundo
lugar, ellas aplicarn los mismos principios de observacin e intervencin en los
procesos comerciales en todos los sectores y en todos los niveles de la organizacin.
Para lograr este tipo de flexibilidad en la coordinacin y en el escuchar las empresas
tienen que exigirle al personal un grado de flexibilidad sin precedente. Para infundir
una cultura de mejoramiento continuo y de innovaciones, las compaas necesitan
trabajadores que no slo estn dispuestos a someterse a eventuales programas de
readiestramiento, sino que adems estn inmersos en un proceso de constante
aprendizaje. Tambin ser preciso capacitar a ms personas para que alcancen un
nivel muy alto de especializacin. Lo anterior implica mucho ms que el solo hecho de
poseer profundos conocimientos o estar bien informado. Significa tener la
competencia requerida para comprometerse con los usuarios y crear equipos
eficientes para satisfacer a los clientes. Estos individuos que se necesitan deben ser
capaces de trabajar en forma autnoma en estructuras de organizacin repartidas,
inventar ofertas innovadoras y servir de mentores para hacer extensiva su
competencia a todos los miembros de la empresa.
Por el momento, desgraciadamente, las empresas norteamericanas no encontrarn a
estas personas entre los egresados de los establecimientos de enseanza secundaria
o universidades. Las compaas que aprovechen las oportunidades competitivas
incipientes crearn nuevos estilos de educacin interna para cultivar la Maestra
Prctica. Este tipo de capacitacin formar individuos que no slo tendrn aptitudes
para seguir procedimientos, sino que adems sern competentes para afrontar las
situaciones complejas e irrepetibles de la actividad empresarial en el mundo real. En
las secciones finales de este trabajo expondremos nuestras conjeturas sobre la forma
en que se concretarn estas nuevas tendencias.
Escuchando para Asociarse

Una de las nuevas tendencias que hemos identificado en el mundo de los negocios es
el establecimiento de relaciones ms individualizadas con el cliente. Segn nuestro
criterio, las empresas altamente exitosas de las prximas dcadas no slo recibirn
pedidos sino que adems sern socios de sus clientes en la invencin de
posibilidades futuras. Las personas estn siempre ideando nuevas tecnologas,
mtodos ms eficaces para organizar las empresas, maneras de reducir los costos y
aumentar la calidad de productos y servicios. Una persona o una compaa recin
16
formada puede incluso crear una nueva industria, haciendo que otras empresas
desaparezcan. Pensemos por ejemplo en lo que ocurri con las reglas de clculo y las
mquinas de escribir. Este tipo de gente no est cumpliendo en forma pasiva lo que
piden los clientes sino que est definiendo nuevas realidades en el panorama
competitivo. Las empresas que cultivan un escuchar eficaz sern socios de sus
clientes en la invencin del futuro.
Dentro de este programa de accin, las personas no escuchan slo para obtener
mayor informacin acerca de sus clientes. Estn explorando de manera activa las
formas en que pueden trabajar en conjunto con ellos para crear nuevas
oportunidades. Al comienzo, cada una de las partes slo es capaz de imaginar las
oportunidades que le son sugeridas por su propia experiencia anterior. Esta es una
circunstancia restrictiva, pero al mismo tiempo muy poderosa. Es restrictiva porque la
capacidad para comprender el mundo y encontrarle a ste sentido siempre est
supeditada a nuestra experiencia. Las acciones que las personas perciben como
factibles de ser realizadas ms adelante, as como las estrategias que son capaces
de idear para un cliente, siempre dependern de quines son, de las aptitudes que
han adquirido y de las situaciones a que han debido hacer frente en el pasado.
Algunas veces las experiencias de la empresa y de los clientes sern tan dismiles
entre s que incluso parecer que estn hablando en lenguajes completamente
distintos. Por ejemplo, en muchas industrias de alta tecnologa los clientes deben ser
instruidos sobre las posibilidades de una nueva tecnologa antes de que siquiera
puedan comprender las ofertas de la empresa.
Es en este aspecto donde verdaderamente reside el poder del escuchar. A nuestro
juicio, un buen escuchar no consiste slo en empearse en conocer todos los detalles
posibles sobre el cliente, es decir, transformarse en un experto en la propia actividad
de ste. No es que descartemos este tipo de conocimiento. Es nuestra obligacin
comprender la labor de nuestro cliente y satisfacer sus solicitudes. Pero tambin
pensamos que un buen escuchar envuelve algo ms: una aguda observacin de las
diferencias entre la experiencia anterior y las inquietudes de una empresa y las de sus
clientes. Las firmas que venden sistemas computacionales conectados en red o
complejos equipos mdicos poseen experiencia en una determinada rea de
especialidad. No estn cumpliendo nicamente las expectativas de sus clientes: estn
aportando algo nuevo a la interaccin.
El hecho de atender a esta diferencia de trasfondos permite que una empresa se
concentre en reas en las que puede realizar ofertas innovadoras. Su valor agregado
ms importante provendr de la nueva perspectiva que pueda incorporar a la relacin.
17
Estas habilidades no pueden ser adquiridas mediante procedimientos. Como ya lo

hemos sealado, el escuchar supone la generacin de cierta predisposicin o estado
de nimo respecto del cliente, una sintona en torno a inquietudes compartidas y
posibilidades de invencin. Para comenzar a cultivar dicho estado de nimo
proponemos tres principios que deben tenerse en cuenta si se desea dirigir la
atencin de la empresa hacia esas observaciones que permiten abrir nuevas
oportunidades. Estos principios estn resumidos en el cuadro "Sintona:
predisposicin a escuchar".
Sintona: Predisposicin a Escuchar

Colaboracin
Las personas siempre tienen inquietudes respecto del futuro, las cuales han heredado
del pasado. En el estado de nimo de colaboracin quien escucha ayuda al cliente a
definir las necesidades y deseos arraigados en su experiencia: su estilo de vida,
funciones, actuales ofertas o promesas, proyectos y deberes especiales, e intenciones
declaradas. Con la experiencia diferente que aporta a la conversacin, quien escucha
arroja nueva luz sobre las inquietudes del cliente y revela nuevas posibilidades de
accin.
Articulacin
Las personas siempre estn inmersas en una situacin de competencia, en la cual se

estn inventando constantemente nuevas posibilidades de accin. En el estado de
nimo de la definicin quien escucha aporta su propia pasin y su bagaje en prcticas
complementarias a la situacin competitiva del cliente. Quien escucha y el cliente
actan en conjunto para introducir un cambio en este ambiente competitivo al definir
nuevas ofertas que se pueden hacer al cliente, o al inventar mercados absolutamente
novedosos.
Reinvencin
El futuro es un despliegue de posibilidades de identidad en que emergern nuevas

ramas de actividad - nuevas oportunidades para acumular poder - y las antiguas irn
extinguindose. El futuro no ha sido fijado de antemano ni espera pasivamente a que
surjan iniciativas de invencin. En el estado de nimo de la reinvencin quien escucha
acta como un socio en la redefinicin de la identidad del cliente -el rea en que
ejercern su actividad y las funciones que desempearn en el mercado -. Ellos no
estarn reaccionando frente a un futuro hipottico, sino modificando las estructuras de
poder que ya se estn desplegando en la actualidad.

18
Colaboracin
Al primer aspecto del escuchar lo llamamos principio de colaboracin. En este estado
de nimo el oyente ve oportunidades futuras en funcin de las inquietudes que el
cliente ha heredado del pasado. La mayora de las personas que han crecido en
nuestra cultura estn familiarizadas con muchas de estas inquietudes. Si el auditor
puede identificar en el cliente preocupaciones que le son familiares desde el punto de
vista de su propia experiencia anterior como tener hijos, conservar la salud,
progresar en la carrera, etctera, podr intuir problemas y oportunidades que el
cliente tal vez no ha considerado. Escuchar de esta manera es una de las claves para
crear ofertas innovadoras, las cuales resultarn para los clientes ms satisfactorias de
lo que jams hayan esperado.
Por ejemplo, un cliente potencial puede dirigirse a un negocio de compraventa de
automviles con algunas ideas especficas sobre el tipo de vehculo que le gustara
tener. Probablemente ya ha decidido cul ser la cilindrada, el nmero de personas
que debe caber en l, el rendimiento, etctera. El vendedor que est escuchando para
brindarle su colaboracin prestar atencin a estos requerimientos inmediatos, pero
tambin har algo ms. Tratar de sonsacarle informacin durante la conversacin,
procurando enterarse de algunos detalles sobre su vida familiar y objetivos profesionales, por ejemplo. Supongamos que el cliente dice que es un alto ejecutivo, y que
adems est pensando iniciar una familia. El vendedor cuenta entonces con un punto
de referencia; puede comenzar a mencionar estilos o modelos de automviles que
satisfacen estas inquietudes. Puede lograr que un cliente inclinado hacia los autos de
bajo rendimiento llegue a considerar que un sedn deportivo est ms en
consonancia con la imagen corporativa que desea proyectar, y que tambin es ms
espacioso y seguro para los nios.
La audicin en pos de la colaboracin es siempre una conversacin mutua acerca de
las acciones que las personas pueden realizar ahora para inventar un futuro distinto,
teniendo en cuenta sus inquietudes pasadas. En esta conversacin el vendedor
cumple una funcin de orientador. Aun as, no est empeado tanto en lograr una
venta como en investigar la manera en que los actuales problemas y oportunidades
de los clientes pueden ser abordados a la luz de las experiencias que l mismo ha
vivido en el pasado. En cada conversacin que sostiene con un cliente, el vendedor
tambin adquiere nuevos conocimientos. Su bagaje personal se modifica, lo cual le
permite escuchar ms eficazmente al prximo cliente. No sera extrao que un
vendedor novato, o uno que se ha especializado nicamente en automviles
econmicos, pasara por alto el aspecto de la imagen corporativa. Sin embargo, luego
de haber hablado con muchos clientes en el negocio de compraventa de automviles
19
de lujo, lo ms probable es que sta se haya transformado en una inquietud habitual

que el vendedor tendr en consideracin al buscar la alternativa ms satisfactoria
para sus clientes.
En este tipo de colaboracin es indispensable que la empresa o el vendedor
establezcan un mnimo nivel de confianza con los clientes. Si estos ltimos tienen la
sensacin de que el vendedor est intentando sonsacarles informacin,
probablemente pensarn que dicho individuo no tiene derecho a esperar respuestas
sinceras de preguntas que pretenden revelar las inquietudes de una persona. Por otra
parte, si los clientes ven que la empresa o el vendedor demuestran respeto por sus
preocupaciones puede construirse, entonces, una relacin basada en la confianza.
Una vez que se ha establecido esta confianza y si la empresa o el vendedor son
capaces de observar atentamente las inquietudes del cliente puede desarrollarse
una relacin de colaboracin. El principio de colaboracin no es una tcnica para
generar este tipo de relacin sino una forma de centrarse en el tipo de preguntas que
una empresa o un vendedor consideran al tratar de sondear las preocupaciones de
sus clientes.
Articulacin
Al establecer relaciones de colaboracin una empresa se concentra en las
inquietudes generales que un cliente ha heredado de sus vivencias anteriores. Esto le
da a la empresa una idea de los tipos de ofertas que puede crear a partir de su propia
experiencia y que en ltimo trmino satisfarn mejor al cliente. El segundo principio
del escuchar que llamamos articulacin tiene una orientacin distinta. El auditor
predispuesto anmicamente para la articulacin percibe el futuro en funcin de las
ofertas que estn siendo creadas en el mercado. Lo fundamental es observar al
cliente desde la interseccin de dos puntos: cmo ve ste su situacin actual frente a
esas nuevas ofertas, y cul es la nueva perspectiva y el entusiasmo que el auditor
puede aportar para ayudar a inventar una nueva perspectiva. Sobre la base de esta
nueva interpretacin los clientes pueden plantear sus propias ofertas nuevas,
introduciendo un cambio en el ambiente que los afectar a ellos y a otras personas en
el mercado.
En nuestra opinin, la interpretacin es importante porque una situacin nunca es algo
concreto. Siempre corresponde a la perspectiva que tienen las personas o a la
racionalizacin que hacen stas de los acontecimientos o acciones que ocurren a su
alrededor. Esas racionalizaciones se fundan en lo que la gente puede percibir de
acuerdo con su propio bagaje de experiencias anteriores. Y puesto que las
20
experiencias varan de una persona a otra, no hay una sola formulacin correcta de
una situacin que sea superior a todas las otras, ni siquiera la del cliente. En el relato
de toda persona siempre hay aspectos de la situacin que no estn considerados y
que son, sin embargo, absolutamente obvios para alguien con un bagaje diferente.
En el emergente campo del rediseo de los procesos comerciales se pueden apreciar
las innovaciones que han sido posibles gracias a una interpretacin distinta de la
situacin de una empresa. En muchos de los casos citados en la bibliografa reciente
sobre el tema, las empresas han contratado a un consultor para que les ayude a
agilizar un proceso interno, como por ejemplo responder a las quejas de los usuarios.
El cliente puede interpretar esta situacin desde el punto de vista del equipo
computacional que utiliza; puede estar buscando un sistema ms rpido o una red
que permita que un mayor nmero de empleados ocupados en una tarea se conecte
mediante el sistema de correo electrnico. Por otro lado, los consultores en rediseo
tal vez describirn la situacin de manera muy distinta. Su inclinacin principal, su
pasin, no se centra en la aceleracin de los procesos actuales sino en crear
procesos y estructuras de organizacin ms eficientes. En consecuencia, aun cuando
la innovacin que introduzcan quizs no sea lo que el cliente deseaba inicialmente,
puede llegar a transformarse finalmente en una intervencin que producir un
aumento espectacular en la velocidad del proceso, en lugar de un mejoramiento
gradual. Esa innovacin puede aumentar la capacidad de respuesta de la empresa y
permitirle conseguir una mayor participacin en el mercado, lo cual suscitar otra
serie de innovaciones de parte de los competidores.
De este tipo de ejemplo se desprende que, al igual que la colaboracin, el escuchar
para la articulacin slo puede tener lugar cuando el auditor ha establecido una base
de confianza y se ha comprometido con el bienestar de su cliente. Si algo requiere
este tipo de escuchar, es un compromiso an mayor con el cliente como individuo
nico. El cliente ya no es percibido en trminos de tipos humanos: un profesional en
ascenso, un nuevo padre, una empresa manufacturera. Por el contrario, el auditor
ms bien est actuando como un socio, intentando determinar de qu manera sus
aptitudes y su experiencia le permitirn intervenir en los desafos y oportunidades
particulares con que se enfrenta el cliente en un momento dado. Cada una de esas
relaciones es necesariamente nica.

21
Reinvencin
Al escuchar para la articulacin, la empresa acta como un aliado estratgico,
ayudando a los clientes a formular una nueva comprensin de su situacin actual.
Segn nuestra concepcin, la empresa debe contar con personas competentes en
escuchar para la colaboracin y la articulacin con el fin de crear ofertas innovadoras
para los clientes y establecer con ellos relaciones slidas.
El tercer principio del escuchar que denominamos reinvencin implica una
asociacin an ms estrecha. En el estado de nimo de reinvencin, el auditor ve el
futuro como un espacio en el cual las personas estn constantemente desplegando
nuevas posibilidades para la construccin de identidades. En algunas ocasiones, las
ofertas que la gente o las empresas realizan pueden originar ramas de actividad
completamente nuevas y arruinar otras. El advenimiento de la aeronavegacin
prctica convirti el transporte de pasajeros en barco en la actividad ms limitada que
es hoy da, orientada hacia los cruceros de agrado. Por medio de la reinvencin se
crea un nuevo espacio de generacin de poder en el mundo.
Cuando se escucha a un cliente, la reinvencin requiere que el auditor se comprometa
a ayudarlo a formular una nueva identidad en el mundo, una nueva concepcin de la
empresa en la que est envuelto y por qu lo est. Algunos de los mejores ejemplos
de este principio son, en realidad, intentos fallidos de reinvencin. Por ejemplo, hubo
una poca en que las empresas ferroviarias estadounidenses comenzaron a enfrentar
una competencia incipiente de parte de las firmas de camiones de transporte. En ese
momento tuvieron la oportunidad de diversificarse y transformarse en compaas de
transporte. Cabe especular que si ellas hubiesen efectuado esa transicin, hoy seran
las corporaciones dominantes en la industria del transporte areo y en la industria
camionera, adems del transporte ferroviario. Cmo pudo alguien que tena una
estrecha relacin con las empresas ferroviarias un consultor, tal vez haberles
ayudado a percibir la oportunidad que se habra creado mediante esa reformulacin
de su negocio?
Un auditor abierto a la posibilidad de la reinvencin siempre est buscando anomalas
en la manera en que una empresa se entiende a s misma y a su rama de actividad.
Una anomala es algo que parece como un pequeo detalle o una aberracin que no
concuerda enteramente con la actual interpretacin de una compaa. La
caracterstica especial de las anomalas es que no se prestan fcilmente a
correcciones menores segn los mtodos tradicionales. Por esta razn son fcilmente
descartadas, en especial por aquellas personas que estn satisfechas con el estado
actual de las cosas. En algunas oportunidades esta exclusin adopta el carcter de
22
una resistencia muy activa. Es posible que la gente simplemente no desee saber cul
es el fondo del problema. Pero una persona abierta a la posibilidad de que se
introduzcan cambios puede tratar de detectar el origen de una anomala que est
afectando a una empresa, y en ocasiones descubrir que para llegar a una solucin
eficaz ser necesaria una revolucin en el propsito y en la cultura de la organizacin.
En el caso del transporte ferroviario, podramos aventurar nuevamente la hiptesis de
que un auditor atento habra percibido una anomala en la naciente competencia de
parte de las empresas de camiones de transporte la que en ese entonces debi
parecer trivial. De un modo similar, la crisis energtica de fines de los aos setenta y
el aumento inicial en las ventas de automviles japoneses pudieron haber estimulado
la reinvencin en las tres grandes empresas automotrices estadounidenses. Un
auditor que admite la posibilidad de reinvencin pudo haber ofrecido enormes
oportunidades a las firmas en estas ramas de actividad, habindoles ayudado a
formular una nueva concepcin de su negocio, adems de una nueva identidad en el
mercado.
Formular una nueva identidad para un cliente puede significar una revolucin en la
cultura de la organizacin; y lo ms probable es que as ocurra. El anuncio de una
nueva misin producir, casi con seguridad, efectos en todos los niveles, incluidos los
tipos de ofertas que realizan los clientes, sus prcticas de produccin y coordinacin y
la manera en que capacitan a su personal. Asimismo, es posible que una crisis en
cualquiera de estos niveles origine la necesidad de un nuevo modo de entender cul
es el rumbo de organizacin en general y por qu lo ha adoptado.
Diseo del Proceso de Negocio

Hemos sugerido tres principios para aprender a establecer relaciones estrechas con
los clientes. Pero para concretar los tipos de ofertas que podemos inventar por medio
de este tipo de escuchar necesitamos un camino que nos permita volver a configurar
rpidamente los procesos comerciales de nuestras propias compaas. Nuestra
interpretacin del proceso comercial se funda en los tomos de ciclo de trabajo que
hemos presentado en nuestro anlisis anterior sobre la coordinacin de acciones. Al
distinguir esta sencilla serie de principios bsicos para el trabajo en conjunto estamos
haciendo mucho ms que entregarle a la gente una manera distinta de considerar su
actividad. Tambin estamos sentando las bases de una disciplina para observar
aquellos procesos graduales del mundo de los negocios que han sido refractarios a
los enfoques tradicionales empleados en el diseo y anlisis de la actividad
empresarial. Los procesos generalmente considerados fluidos (soft) como la
23
coordinacin entre las personas y el trabajo no estructurado se estn transformando

en el punto central de la ventaja competitiva. Cada vez hay ms oportunidades para
aquellas personas que sean capaces de manejar dichos procesos con el mismo rigor
que se aplica a los procesos de fabricacin. Debido a que nos hemos referido en
detalle a estos temas en otros trabajos, los trataremos aqu slo brevemente.
En el cuadro a continuacin presentamos tres maneras diferentes de considerar los
procesos que configuran una empresa. La tradicin ms antigua interpreta una
empresa como lo que nosotros llamamos un proceso material (materiel process):
una secuencia de acciones fsicas (movimiento, almacenamiento, transformacin,
etc.) mediante las cuales las materias primas se transforman en productos
terminados. Durante mucho tiempo las reas de la ingeniera industrial y mecnica
han proporcionado las bases para el anlisis y mejoramiento de la productividad de
estos procesos en la manufacturacin. Ms recientemente, el uso generalizado de los
computadores en el mundo empresarial ha dado lugar a una preocupacin por el
manejo de los datos y los procesos de informacin de una compaa. As como los
procesos materiales manipulan procesos fsicos, los procesos de informacin
aparecen como secuencias de acciones que manipulan informacin. En dichos
procesos pueden incluirse el movimiento, el almacenamiento, la comparacin y la
transformacin de la informacin acerca de los clientes, as como transacciones,
inventarios, resultados financieros, etc. Como respuesta a estas necesidades han
aparecido nuevas disciplinas como la ingeniera de programas asistida por
computador y el diseo de tecnologa de la informacin.

24
Tipos de Proceso
Propsito
Proceso de
Satisfaccin de
Clientes
Articular y completar
condiciones de satisfaccin
en transacciones entre
clientes y proveedores.
Caracterstica
Basado en estructuras de
coordinacin humana, que se
encuentran en todos los
idiomas y culturas.
Ejemplos
Enfoques y Metodologas
Verbos tpicos: Pedir, ofrecer, Diseo de procesos de

acordar, prometer,
satisfaccin de clientes.
contraofrecer, reportar,
declarar, cancelar, etc.
Proceso de
Informacin
Grabar, manipular, comunicar Basados en tradiciones de la Verbos tpicos:

Ingeniera informtica,
y desplegar registros de
ingeniera.
Registrar, almacenar,
Contabilidad por partida
eventos y procesos de
recuperar,
comunicar,
doble.
negocios.
calcular, desplegar, comparar.
Procesos de
materiales
Transformar y ensamblar
materias primas en
componentes y productos
Basados en las tradiciones de Verbos tpicos:

la Ingenieria.
Almacenar, transportar,
ensamblar, transformar,
inspeccionar.

Ingenieras.
25
Los procesos materiales y de informacin han demostrado ser beneficiosos cuando se

pretende comprender situaciones empresariales que son estructuradas, factibles de
especificar y repetibles. Pese a lo anterior, no han reportado los mismos beneficios
cuando se trata de analizar las interacciones de la dimensin humana del trabajo,
las que por lo general son nicas y no estructuradas. La estructura del ciclo de trabajo
que presentamos anteriormente nos permite aplicar un rigor similar a la
observacin de un tercer tipo de proceso: el proceso de negocio. En lugar de
rastrearse el flujo de materiales o datos, en los procesos de negocios se construye el
mapa de la coordinacin de la accin entre las personas (y a veces entre las
mquinas) que intervienen en una actividad.
Con esta interpretacin de los procesos comerciales no se ponen en duda las
tradiciones ya existentes que se refieren a procesos materiales y de informacin. Por
el contrario, ella las complementa al aportar una tercera perspectiva. Los procesos
materiales nos permiten disear el flujo de materiales en una cadena de montaje o en
una oficina. En cuanto a los procesos de informacin, nos permiten disear el
movimiento de datos al interior de una organizacin. De un modo anlogo, los
procesos de negocio nos permiten disear la coordinacin y el flujo de compromisos
que conducen a la satisfaccin del cliente. Con todo, existe un aspecto en el que los
procesos de negocio son superiores a los otros dos tipos, ya que stos ltimos son
siempre desencadenados por los compromisos representados en los primeros.
Ningn proceso de ingreso de pedidos puede comenzar sin una previa solicitud del
cliente, as como ningn automvil puede abandonar la cadena de montaje sin que las
promesas hayan sido anotadas en un programa de produccin.
Puesto que los procesos comerciales proporcionan un medio para observar la
coordinacin de una compaa en este nivel bsico, tambin aportan una serie de
principios para el anlisis y rediseo de procesos que es independiente de cualquier
firma en particular o de cualquier cambio futuro en la tecnologa. Es ms, las mismas
distinciones que en un comienzo se utilizaron para observar los procesos comerciales
pueden aplicarse de manera uniforme a cualquier nivel de la actividad empresarial.
Desde el punto de vista de la estructura del ciclo de trabajo, prcticamente no existen
diferencias entre el gerente general que solicita consejos estratgicos a los ejecutivos
de una empresa y el cliente que acude a un representante de servicios para que le
ayude a instalar un nuevo paquete de programas computacionales.
Este ltimo aspecto revela una nueva y sorprendente posibilidad: podemos aprender a
disear todos los aspectos de una empresa con el mismo rigor que empleamos al
configurar una red computacional o una cadena de produccin. No slo ese, sino
27
cualquier proceso de diseo en el que se empleen los principios descritos en este

trabajo puede ser estructurado desde el comienzo en torno a la satisfaccin del
cliente. Es nuestra esperanza que de llegar a generalizarse esa prctica, se podrn
forjar nuevas herramientas, nuevas aptitudes y nuevos mtodos para crear y
administrar empresas competitivas.

28
El cultivo de la maestra prctica

Hemos presentado aqu un nuevo tipo de escuchar y de sensibilidad respecto del
cliente que puede llegar a ser una fuente de ventajas estratgicas para las empresas
que se enfrentan a una dura competencia a escala mundial. Pero ste no es un
cambio superficial en la forma de operar de nuestras empresas. Para instituir estos
cambios ser preciso que desarrollemos nuevas competencias en todos los niveles de
nuestras organizaciones. Necesitamos un personal que demuestre una flexibilidad sin
precedente, adems de estructuras de organizacin susceptibles de cambios rpidos.
Los empleados se vern obligados a modificar su manera de entender la educacin.
En lugar de cultivar una sola aptitud, o de acumular un bagaje de conocimientos que
venden al mejor postor, tendrn que aumentar constantemente su competencia y
adquirir otras nuevas, a medida que las circunstancias lo requieran. Para fomentar
una descentralizacin mayor y difundir la innovacin en todas nuestras empresas,
tambin ser preciso un aumento significativo en el nmero de personas competentes
o expertas en las aptitudes esenciales en que se basa la ventaja estratgica de una
compaa. Ya no podemos permitirnos contar con unos pocos magos encargados de
planificar y de transmitir instrucciones a las masas. No basta con que nuestros
empleados estn dispuestos a experimentar programas de innovacin y reorientacin
profesional; deben estar constantemente comprometidos en un proceso de
readiestramiento personal. Y si realmente vamos a escuchar a nuestros clientes
tendremos que aprender adems a educarlos. En el tipo de escuchar que acabamos
de describir los clientes no son una fuente pasiva de solicitudes sino ms bien socios
en la invencin de oportunidades futuras. Ellos tambin debern aprender a participar
en este nuevo tipo de relacin.
Por desgracia, en toda nuestra sociedad existen indicios de que la manera en que
comnmente entendemos la educacin no est a la altura de las circunstancias. En
todas partes los lderes del mundo de los negocios se lamentan porque en nuestros
colegios y universidades no se ensean aptitudes prcticas. Los jvenes egresan de
estas instituciones con ansias de trabajar, pero debern cumplir con otros cuantos
aos de adiestramiento en el trabajo antes de que sean verdaderamente tiles a sus
empleadores. La gente tiene la sensacin de que incluso en los programas de
capacitacin de las empresas existe una mayor preocupacin por entregar normas e
informacin que por preparar a las personas para actuar en situaciones de la vida
real. A nuestro juicio, esta negligencia en la enseanza de aptitudes prcticas deriva,
en ltimo trmino, de nuestra manera tradicional de concebir la educacin. En nuestra
cultura an predomina una visin de la educacin que considera el aprendizaje como
29
la absorcin de informacin til. La persona capaz de reproducir en una prueba de

seleccin mltiple el conocimiento adquirido en libros y clases ha aprendido lo que
se supone tena que aprender. En este tipo de educacin se transmiten normas y
conceptos abstractos, y casi no se hace referencia a los conocimientos prcticos que
el estudiante deber asimilar para ser verdaderamente competente.
Irnicamente, las personas con frecuencia advierten en forma implcita que la
concepcin tradicional de la informacin es inadecuada. En la enseanza de
disciplinas, como el deporte y la msica, reconocemos la importancia esencial de la
prctica extensiva en situaciones diarias de la vida real. Al crear simuladores de
entrenamiento para pilotos militares no procuramos acercarnos a los principios
abstractos sino al contexto real en que los estudiantes finalmente debern adoptar
decisiones en una fraccin de segundo. Y cuando de verdad requerimos competencia
prctica escogemos a alguien con experiencia. Nunca consideraramos la posibilidad
de viajar en un automvil conducido por una persona que slo ha ledo algunos libros
sobre el tema, o ha comenzado a leer una lista de instrucciones justo despus de
sentarse detrs del volante. Del mismo modo, si deseamos justificar una estrategia de
ventas ante nuestro jefe podemos recurrir a alguien que recin ha egresado de una
escuela de negocios para que desarrolle un modelo matemtico; pero si se trata de
cerrar un negocio con un cliente importante solicitaremos la asesora de alguien que
conozca los gajes del oficio.
Lo que se precisa no es un vuelco total en nuestras prcticas educacionales, sino una
reorientacin hacia el aprendizaje en el mundo empresarial. Ello exigir una nueva
comprensin del desarrollo de competencias, ms cercana a nuestra intuicin
respecto de qu se necesita.
Nosotros identificamos el aprendizaje con el logro de una competencia: una persona
ha aprendido algo cuando es capaz de realizar de una manera digna de confianza
nuevas acciones para encarar sus propias preocupaciones futuras y las de los dems.
En esta nueva concepcin, el aprendizaje no consiste en la absorcin de informacin
ni en la elaboracin de modelos mentales sino en el llegar a ser competente en el
desempeo de las prcticas normales de una comunidad de personas que ya son
competentes. Una persona que estudia para llegar a ser enfermero lee gran cantidad
de textos sobre fisiologa y medicina. Sin embargo, no podr ejercer su profesin
hasta que no haya ejecutado en forma recurrente las actividades propias de la vida
diaria de un enfermero: administrar tratamientos, tomar medidas fisiolgicas, confortar
al enfermo, etctera.
30
Al emplear las distinciones que hemos desarrollado para la estructura del claro
podemos notar que al ingresar de esta manera a una nueva comunidad ser
necesario tener en cuenta tres aspectos fundamentales que nunca pueden ser
abarcados completamente por reglas abstractas. Al igual que en nuestro ejemplo de
los nios que aprendan a comprar y vender, debemos desarrollar nuevas
predisposiciones para actuar en situaciones concretas. Por otra parte, debemos llegar
a compenetrarnos con los estndares de evaluacin y con las preocupaciones que
tiene la comunidad acerca del futuro, de modo que podamos participar en la invencin
de oportunidades futuras. Por ltimo, necesitamos aprender nuevas prcticas de
coordinacin que nos capaciten para trabajar en conjunto con otras personas.
Lo anterior requiere estar cerca de los que ya son competentes y desarrollar las
mismas prcticas que ellos dominan. Cuando aprendemos a guiar un automvil nos
sentamos al lado de un conductor experimentado y realizamos ejercicios prcticos en
el contexto de la vida real. La inmersin en la prctica de la conduccin no slo la
aplicacin de instrucciones para cambiar de marcha, observar las distancias,
etctera nos permite desarrollar la nueva competencia. Una de las cosas que
deberemos aprender a apreciar cuando desarrollemos una nueva concepcin del
aprendizaje es que la competencia reside en el cuerpo de los practicantes, no en los
libros de texto, ni en las salas de clase ni en los sistemas de informacin. En efecto,
obligar a las personas que han desarrollado competencias prcticas a obedecer
rgidamente normas y procedimientos realmente bloquea el desarrollo de la maestra.
Ello es especialmente cierto en el caso de las competencias que son claves para la
ventaja competitiva de una empresa. Est resultando cada vez ms importante para
las compaas desarrollar lo que denominamos capital cognitivo pragmtico. Este
trmino se refiere colectivamente a los individuos y equipos ms experimentados de
una empresa, y a las prcticas que han desarrollado para coordinar sus acciones al
servicio del cliente. Las empresas que hagan suyo este tipo de aprendizaje como una
nueva competencia fundamental, crearn un capital cognitivo pragmtico y obtendrn
una ventaja decisiva sobre sus competidores.
El cuadro titulado Escala de Aprendizaje presenta el desarrollo del aprendizaje
prctico en el contexto de nuestras distinciones para el claro. En la dimensin
horizontal de dicho cuadro aparecen los tipos de predisposiciones, las prcticas de
coordinacin y las inquietudes futuras que los practicantes y las empresas pueden
desarrollar durante el proceso de creacin de competencias. En la dimensin vertical
se presenta la evolucin del aprendizaje de los individuos como una progresin a lo
largo de seis niveles de competencia, desde la iniciacin en la nueva prctica hasta la
maestra final.
31
Principiante
El principiante comienza a desarrollar una aptitud al seguir las normas entregadas por
un instructor. En stas se combinan las caractersticas del entorno con las acciones
apropiadas. Una caracterstica es un objeto, acontecimiento o distincin que sera
fcilmente reconocible para alguien con la misma formacin cultural.
Por ejemplo, supongamos que un instructor desea asegurarse de que un vendedor
principiante no fastidie a los clientes que pueden estar alcanzados de tiempo. Tal vez
le dir al novato que siga la siguiente norma: Si el cliente dice que no tiene tiempo
para hablar con usted, entonces pregntele si podra volver a telefonearle en otro
momento ms oportuno. En esta instruccin se combina una situacin que puede
reconocerse sin tener experiencia previa en ventas con una accin que tampoco
requiere aptitudes especiales.
Esta prctica de instrucciones, las normas que proporciona el instructor y las
distinciones bsicas del rea de especialidad constituyen el mundo del principiante.
Este no puede prever la manera en que debe actuar en una situacin no considerada
en las normas que ha memorizado. Como consecuencia de lo anterior, el desempeo
del principiante se tornar en una rutina y l no ser capaz de reaccionar en forma
original ante situaciones diferentes. Por ejemplo, el vendedor principiante que sigue la
norma anterior perder oportunidades en que una venta ms agresiva habra sido
ms provechosa.
Principiante avanzado
Una persona calificada de principiante avanzado ha comenzado a actuar en un nuevo
mbito bajo supervisin. Aun no tiene la suficiente confianza en s mismo para obrar
independientemente; reconoce que podra ocasionar graves contratiempos si lo dejan
actuar solo. Confa en las instrucciones y en la supervisin de un ejecutor competente
que est disponible para aclarar dudas y advertir los contratiempos cuando estn a
punto de ocurrir.
El principiante avanzado ha acumulado una considerable experiencia al aplicar las
normas para actuar en su creciente rea de especializacin. Tambin est
comenzando a distinguir lo que llamamos sntomas: caractersticas de la situacin que
32
no son fcilmente abarcadas por las normas, pero que son indicios importantes para
el futuro.
Para continuar con nuestro ejemplo anterior, supongamos que despus de algn
tiempo de efectuar llamadas telefnicas un aprendiz de vendedor comienza a advertir
cundo un cliente potencial se encuentra en un estado de vacilacin, es decir,
interesado pero no del todo convencido. Nada de lo que el cliente en perspectiva diga
o haga puede comunicar esta impresin, pero ella se ve confirmada por su instructor,
quien le sugiere un mtodo prctico para manejar la situacin. Por ejemplo, puede
decirle que a menudo conviene no presionar de inmediato, sino darle al cliente
algunos das para que medite antes de volver a telefonearle. De esta manera, las
caractersticas y normas especficas del principiante son complementadas por una
capacidad de percibir el futuro emergente la cual slo puede provenir de la
experiencia, y por mximas que sealan la orientacin de las acciones futuras en
lugar de dictar respuestas especficas.
El mundo del principiante avanzado est comenzando a expandirse en dos
direcciones distintas. Por una parte, l est apreciando cada vez ms la experiencia y
la sabidura acumulada de que se dispone actualmente sobre cmo reconocer y
reaccionar frente a los sntomas. Por otra parte, est comenzando a predecir los
contratiempos que sobrepasan los lmites de su actual competencia y a determinar
hacia dnde debe orientar el desarrollo de sus aptitudes.
Competente
Una persona competente es alguien que puede actuar independientemente; que es
capaz de prever los contratiempos y de hacerles frente por su cuenta. En
circunstancias normales acta sin necesidad de muchas deliberaciones sobre lo que
debe hacer, y tampoco requiere seguir instrucciones o normas. Segn la evaluacin
de otras personas, desempea muy bien su funcin en las prcticas habituales de su
rea de especialidad. Pero al mismo tiempo an no est capacitada para responder
con flexibilidad ante acontecimientos inesperados ajenos a las prcticas comunes.
Un vendedor competente, por ejemplo, puede hacerse cargo por s solo de las
conversaciones de venta, obteniendo resultados que otras personas en el rea
consideran satisfactorios. No ocasiona grandes contratiempos y maneja con eficiencia
cualquier situacin que se presente en las conversaciones de venta habituales. Pero
podra sentirse perturbado ante una repentina declinacin en el mercado, o ante un
aumento inesperado de la competencia .
33
La persona competente no slo tiene experiencia en cumplir normas y en responder

ante sntomas especficos, sino tambin en concretar transacciones completas en el
rea de su especialidad. Como resultado de lo anterior, el ejecutor competente revela
un determinado grado de lo que nosotros llamamos sabidura prctica. Es capaz de
predecir sus necesidades de informacin y asistencia de otras personas, y puede
configurar los recursos disponibles para garantizar un desempeo satisfactorio en
condiciones normales. Al igual que el principiante avanzado tiene una percepcin
desarrollada del pasado y del futuro. La persona competente se percibe a s misma
actuando dentro de las prcticas habituales, histricamente establecidas, de una
determinada rea, segn la forma en que se hacen las cosas. Tambin posee la
aptitud de distinguir lo que hay ms all de las implicaciones inmediatas de una
situacin para predecir lo que en ltimo trmino satisfar a su cliente o a la
comunidad, y de planificar sus actos con el fin de evitar contratiempos que podran
impedirle cumplir satisfactoriamente su tarea.
Experto
Un individuo experto no slo realiza en forma adecuada las prcticas de una
determinada rea, sino que adems da por sentado ese nivel de rendimiento. En esta
etapa del desarrollo de aptitudes los dems lo reconocern como experto en su
campo de especialidad. Logra resultados que son constantemente superiores a los de
aquellos que le rodean y en general es considerado un excelente profesional. Ha
comenzado a pronosticar el surgimiento de situaciones inusuales, y puede recurrir al
variado repertorio de su experiencia para escoger rpidamente una estrategia que le
permita adaptarse a las nuevas circunstancias. Es respetado por desempear
continuadamente un trabajo de primer nivel y est capacitado para empezar a instruir
a otras personas, aunque todava no es considerado un lder o innovador en el rea.
Este es el caso de un vendedor que siempre obtiene los mejores resultados, y sigue
demostrando un buen desempeo en condiciones adversas. Es probable que otras
personas acudan a l en busca de consejos, pero an no cuenta con un grupo de
seguidores deseosos de recibir sus enseanzas.
La persona experta posee una vasta experiencia en la realizacin de transacciones en
una amplia gama de circunstancias. En consecuencia, ha comenzado a reconocer lo
que nosotros llamamos aspectos de la situacin. Estos aspectos son complejos
recurrentes de caractersticas y sntomas que hacen posible que el ejecutor experto
clasifique las situaciones en categoras generales, cada una con su propia estrategia
para obtener un resultado satisfactorio. As, pues, los vendedores experimentados
34
pueden identificar una determinada interaccin como una situacin de venta agresiva
o moderada, y todo su enfoque de la situacin estar organizado conforme a
estrategias que han servido para cerrar negocios similares en el pasado.
A medida que el ejecutor experto va adquiriendo confianza, tiende cada vez ms a
extender los lmites de sus conocimientos. En su percepcin del pasado no se
incluyen nicamente las prcticas habituales de su rea de especialidad, sino adems
los ejemplos previos de excelente desempeo ante crisis y oportunidades
inesperadas. Al desarrollar su sabidura prctica comienza a prever las
oportunidades para un rendimiento superior, y al mismo tiempo aumenta su eficiencia
en configurar los recursos.
Virtuoso
El virtuoso no slo muestra permanentemente un desempeo de primer nivel, sino
que tambin logra aumentar la eficiencia de las personas que lo rodean. Reacciona
ante las situaciones cotidianas e imprevistas sin necesidad de deliberaciones, normas
o instrucciones. Ejecuta cualquier accin que sea necesaria, en el momento oportuno,
para evitar que ocurran contratiempos o para responder en forma apropiada frente a
los que ya han ocurrido. No se limita a obtener buenos resultados, sino que tambin
eleva los estndares que han sido aceptados histricamente en su rea de
especialidad. Un ejemplo es el super-vendedor al que otras personas admiran y
procuran imitar. Es posible que se convierta en el lder de un equipo dedicado, y en un
instructor al que la gente escoge para trabajar con l y recibir sus enseanzas. Es un
innovador y puede exhibir lo que sus colegas llaman un estilo de ventas propio.
Al igual que el ejecutor calificado, el virtuoso es sensible a los aspectos del momento
que indican el tipo de situacin a la que se enfrenta. Sin embargo, a diferencia de
aqul, el virtuoso no opta entre una gran cantidad de estrategias aprendidas para
manejar una situacin, sino capta inmediatamente la situacin y las acciones
apropiadas, incluso si se trata de circunstancias desconocidas. Es esta respuesta
flexible la que ante los ojos de los dems aparece como sin esfuerzo y creativa.
El virtuoso no slo se esfuerza por expandir los lmites de su propio rendimiento, sino
adems los del rea de su especialidad. El acta dentro del marco de la antigua
tradicin de innovacin, de hbiles ejecutores capaces de modificar sus prcticas
como respuesta ante nuevos desafos. Asimismo, puede pronosticar las tendencias
emergentes y los prximos pasos de sus colegas percibindolos como oportunidades
de invencin y enriquecimiento en su rea de especialidad.
35
Maestro
Finalmente est el maestro: la persona con una excelencia histrica. Lo que le aparta
del resto es su participacin en los procesos de invencin que tienen lugar en el rea
en que se desempea. Puede producir innovaciones radicales en las prcticas
habituales de hacer las cosas en dicha rea: las acciones que comnmente realizan
quienes participan en ella, en la manera en que las realizan y en los resultados que
obtienen. No slo es capaz de actuar en su campo, sino que adems puede crear una
revolucin en la historia de ese campo. Este sera el caso del vendedor que inventa
un nuevo mtodo de venta y logra vender en un nuevo nivel. Por ejemplo, el inventor
de la publicidad en gran escala.
El maestro no difiere tanto del virtuoso en cuanto a las caractersticas de su
desempeo como en las inquietudes que pone en prctica. Mientras el virtuoso
explora los lmites de la invencin al interior de su rea, el maestro est envuelto en
una vasta conversacin acerca del significado de la prctica y el lugar que le
corresponde en un mbito cultural ms amplio. En particular, el maestro tiene la
costumbre de concentrarse en lo que hemos denominado anomalas, como indicios
de la forma en que la prctica de sus aptitudes podra ser transformada para adoptar
un nuevo significado en el contexto cultural.
El maestro que tropieza con una anomala se encuentra en una situacin en que algo
no est del todo correcto, en que algo perturba las expectativas que ha forjado a partir
de una dilatada experiencia. Es ms, la anomala plantea la posibilidad de que el rea
de especialidad deba ser modificada en forma importante para adaptarse a aquella.
Una persona calificada o incluso un virtuoso pueden pasar por alto esa situacin
como una mera aberracin en un mundo en el que a su juicio reina el orden mientras
que un maestro puede llegar a obsesionarse con una anomala. Algunos de los
ejemplos ms vvidos de este fenmeno provienen de hallazgos accidentales en la
investigacin cientfica, como el descubrimiento de la penicilina o la vulcanizacin del
caucho.

36
Escala de Aprendizaje
Tradiciones Pasadas
Encarnadas en el
Practicante
Maestro
Conversaciones histricas
sobre la evolucin de la
prctica y su lugar en la
cultura en general.
Virtuoso
Conversaciones histricas
sobre los innovadores en la
prctica y su relacin con los
distintos estilos de vida
culturales.
Perito
Estndares de excelencia
existentes en la comunidad y
conversaciones sobre las
crisis y oportunidades en la
situacin actual.
Prcticas estndares de la
comunidad para producir y
evaluar rendimiento
satisfactorio.
Competente
Principiante
Avanzado
Principiante
Aforismos y reglas de sentido

comn existentes para lidiar
con situaciones identificadas
por la presencia de varios
sntomas.
Distinciones bsicas y
tradiciones de instruccin
existentes en la prctica.
Experiencia
Involucramiento
Expectativa
Retos y Oportunidades
Futuras
Observacin y/o participacin Deseoso y capaz de

en los cambios histricos de la reinventar la prctica frente a
prctica.
cambios en el contexto del
mundo.
Observa situaciones no
usuales y oportunidades de
reinvencin.
Reacciones anteriores a
sntomas, y experiencia
prctica inicial en el dominio.
Puede completar las prcticas Puede determinar prioridades

a satisfaccin del cliente y la y anticipar los recursos
comunidad.
necesarios para producir
satisfaccin.
Uso en el pasado de reglas

que relacionan rasgos del
ambiente con acciones
concretas.
Comienza a reconocer
aspectos de situacin de la
prctica como sntomas de
posibilidades futuras.
Anticipa las preocupaciones

del cliente o de la comunidad
y los problemas que pueden
impedir una finiquitacin
satisfactoria.
Comienza a observar
Anticipa problemas por
problemas futuros y
encima de sus competencias y
oportunidades, sealados por especula sobre lo que debe
sntomas.
aprender ahora.
Prcticas emprendidas
anteriormente en dominios
relacionados.
Sigue reglas, instrucciones y

prcticas estndares
previamente aprendidas.
Puede anticipar solamente lo

que las reglas indican que va
a pasar.
Especula sobre cmo los

cambios emergentes en la
cultura pueden afectar la
prctica y requerir su
reinvencin o modificacin.
Rendimiento exitoso en la
Se mueve sin deliberar en el Anticipa el contexto de mundo Formula estrategias para
prctica en el pasado en una mundo de la prctica, produce y percibe inmediatamente la
moverse en la prctica de
variedad de contextos
excelencia en otros.
accin requerida.
acuerdo a tendencias
diferentes.
emergentes y avances
probables de los actores que
dirigen.
Acciones pasadas en un gran Se desempea con excelencia Comienza a ver formas de
Busca formas de mejorar el
nmero de situaciones, y
y comienza a ver la prctica
disponer recursos para lograr desempeo y hacer un uso
experiencia de sus
en su contexto en el mundo. desempeos satisfactorios.
ms efectivo de los recursos.
consecuencias.

Orientado a satisfacer al
instructor aplicando las reglas
recurrentemente.
37
Eplogo: la empresa competitiva en la dcada de los noventa y en el futuro

Qu posibilidades vislumbramos para la empresa competitiva del futuro, teniendo en
cuenta lo que hemos sealado en este trabajo? Segn nuestras conjeturas en ella se
incorporarn las siguientes tres dimensiones. Primero, ser construida sobre la base
de una clase mundial de escuchar. Los representantes de marketing sern
competentes en escuchar ms all de las solicitudes verbales, de modo de ayudar a
los clientes a estructurar sus inquietudes acerca del futuro y sus posibilidades de
invencin. Sern capaces de generar y volver a generar confianza y de entablar
relaciones de asociacin con sus clientes. Los diseadores prestarn atencin a las
nuevas posibilidades que surjan como fruto de estas asociaciones y crearn ofertas
individualizadas para promoverlas. Los estrategas estarn escuchando y definiendo
los nuevos mercados y las oportunidades que resulten de ellos.
En segundo lugar, la organizacin funcionar conforme a rigurosas prcticas de
coordinacin para garantizar el cumplimiento de las tareas, un desarrollo ms
acelerado, una mayor capacidad de reaccin y una mayor satisfaccin de parte del
cliente. La organizacin configurar su proceso comercial con miras a los ciclos de
cumplimiento y satisfaccin, tanto en su trato con los usuarios como en sus propias
operaciones internas. Este mtodo de configuracin crear las condiciones para
generar y ofrecer con rapidez condiciones de satisfaccin al cliente. Ms an,
permitir volver a configurar prontamente la empresa y redisear su proceso
comercial con el objeto de adaptarse al mercado cambiante. A medida que comiencen
a advertir de manera concreta la forma en que sus propios ciclos de trabajo
contribuyen a los compromisos de la organizacin en un sentido ms amplio, el
personal de apoyo interno descubrir una utilidad personal en la misin general de la
compaa que antes no haba podido percibir. La mayor coherencia en la coordinacin
de acciones traer como consecuencia empleados ms satisfechos y una empresa
ms exitosa.
Finalmente, la organizacin se orientar hacia el aprendizaje. Los empleados estarn
comprometidos en un proceso de readiestramiento personal continuo y relacionado
con situaciones de la vida real. La educacin se fundar en un compromiso
pragmtico a desarrollar nuevas competencias para la accin. Los estrategas estarn
identificando nuevas y emergentes posibilidades para crear capital cognitivo
pragmtico, incorporndolas a la organizacin de manera progresiva. La educacin
interna estar orientada hacia el cultivo de nuevas aptitudes y prcticas para producir
masas crticas de profesionales competentes y capaces. Los lderes ms importantes,
39
virtuosos en las aptitudes fundamentales de la empresa, actuarn como mentores

para ayudar a desarrollar en otras personas las competencias que ellos encarnan.
Uno de los frutos de este esfuerzo ser un proceso constante de innovacin y
perfeccionamiento. La permanente adquisicin de nuevas competencias redundar en
la aparicin de vas naturales hacia nuevos diseos y creaciones. Asimismo, el
proceso de aprendizaje continuo permitir que los empleados adquieran competencia
en nuevas prcticas y ofertas tan pronto como sean desarrolladas.
La organizacin que escuche, est preparada para cumplir y satisfacer las inquietudes
y haya sido construida sobre la base del aprendizaje, adquirir una ventaja
competitiva crucial para la dcada de los noventa y el prximo siglo. Llegar a ocupar
una posicin de liderazgo en observar y en adaptarse a los nuevos claros que estn
emergiendo hoy para el mundo empresarial.

40

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