Première erreur : ne pas expliciter clairement l’objectif de la collectivité.
Le choix des outils et des modalités d’intervention dépend, pour être efficace, de l’objectif assigné. Sans cela, le risque est de multiplier des actions sans cohérence voire contradictoires. Par exemple, la lutte contre la vacance commerciale peut conduire à installer un certain type d’activité nuisant à l’objectif de diversification des commerces. Les objectifs à expliciter peuvent être divers : lutter contre la vacance, attirer des grandes enseignes, aider certains types de commerces, réhabiliter le bâti, accompagner les commerçants dans les évolutions à l’œuvre, telles que la digitalisation.
Deuxième erreur : omettre la dimension transversale de la politique commerciale.
Le commerce se trouve à l’intersection de nombreuses fonctions urbaines. Les flux marchands résultent en effet des différents usages que sont le logement, les loisirs, les services publics, le travail… Ainsi, la dynamisation du commerce est le fruit d’un certain nombre d’outils convergents : animation, voirie et stationnement, appui économique, réglementaire (PLU, SCOT…) voire la localisation des services publics eux-mêmes !
Cette transversalité n’est pas sans difficulté puisqu’elle nécessite de faire dialoguer les services entre eux (urbanisme et foncier, développement économique…). La présence d’un chef de projet peut alors être utile pour apporter de la cohérence dans la mobilisation des outils.
Troisième erreur : ne pas se poser la question de l’échelon pertinent.
Par-delà l’approche juridique des compétences « politique locale du commerce » et « développement économique » inscrites dans la loi NOTRe, la question commerciale mérite d’être discutée à l’échelon intercommunal car les dynamiques commerciales de la commune-centre et de la périphérie sont largement dépendantes. La principale difficulté consiste à mettre autour de la table des élus aux positions apparemment opposées. Celle-ci peut être dépassée en mettant l’accent sur le fait qu’à moyen terme, une politique commerciale coordonnée – pas forcément intégrée – est un jeu à somme positive : l’ensemble du territoire y gagne.
Quatrième erreur : négliger la réalisation du diagnostic commercial.
L’existence d’un observatoire du commerce est un préalable. Dans l’idéal, celui-ci est un observatoire du territoire qui agrège des données diverses et actualisées : sur l’offre (typologie des commerces, surfaces, vacance, etc.) comme sur la demande (chalandise, revenu moyen, pratiques de consommation). Le partage de données entre acteurs (CCI, CMA, office de tourisme) est un véritable « plus », de même que l’exploitation des informations provenant des déclarations d’intention d’aliéner (DIA) relatives aux droits de préemption. Enfin, des outils programmatiques tels que le schéma de cohérence commerciale (SCOM) ou le plan de marchandisage peuvent capitaliser sur ce diagnostic en y donnant une visée à la fois opérationnelle, dynamique et prospective.
Cinquième erreur : sous-estimer le volet « compétences RH ».
Avoir les moyens en interne est nécessaire pour monter en compétence et ne pas « rater » son intervention. Par exemple, le service commerce est parfois centré sur des missions d’animation et peut avoir besoin de renforts sur le développement économique, sur la prospection et la relation aux entreprises, sur les montages juridiques et financiers d’outils de maîtrise foncière. Faire monter en compétence le manager de commerce vers un rôle de manager de centre-ville est un « plus » (voir l’étude de référence de 2019 de l’AdCF). Si ces recrutements ont un coût, leurs effets à moyen terme peuvent être significatifs et invitent à dépasser une approche strictement budgétaire et de court terme.
Sixième erreur : croire à l’outil clé en main.
La création des foncières commerce, mises en lumière par les récentes mesures gouvernementales récentes, l’illustre.
Une foncière commerce doit être construite en fonction du contexte local (niveau de vacance, imperfections de marché – notamment en cas d’oligopole, diversité commerciale) et des acteurs en présence (opérateur existant ou pas). Elle peut prendre différentes formes (SEM, SPL, filiale), avoir différentes missions (travaux, remembrement, location avec co-portage ou non par un EPF), différents objectifs (réduction de la vacance, faire baisser les loyers) et aboutir ainsi à différentes stratégies d’actifs (taille, mélange logements/ commerces, etc.). A chaque territoire correspond ainsi un outil qui doit lui être adapté.
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