ایجاد تیم ، به منزله سازوکاری برای تغییر

بهره گیری از کار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشارکت کارکنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبودثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا ”کار درست به شیوه درست ” انجام شود. تیم سازی سازوکاری است که فرایندهای تصمیم گیری و مشکل گشایی سازمان را بهبودمی بخشد و در این راه نقش نظام مشارکت در اموربسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت کیفیت جامع را تعالی ببخشیم ، چاره ای جز ایجاد تیمهای "نیمه " خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای کوچک هستند که از گرد آمدن کارکنان چند پیشه تشکیل می شوند. آدمهای چندپیشه ،انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خود راداوطلبانه معین می کنند، ریشه نابسامانیها را پیدا وموشکافی می کنند، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط کاربه مرحله عمل می رسانند. تیم سازی ، بخشی  از رویکرد مدیریت مشارکتی است.

افسانه 2) تغییر همیشگی است.

«تغییر همیشگی است». این فریادی است که اغلب در سازمانها شنیده می‌شود. این واقعیت ذهنی را نمی توان انکار کرد. با این حال، این ادعا را می توان به طرق گوناگون بازتعریف کرد.

اول، تمایز قایل شدن بین تغییر بنیادی و تغییر تدریجی یا بهبود مستمر مفید خواهد بود. بنابراین، با اینکه ممکن است همواره تحولاتی به خاطر تغییرات تدریجی و یا انطباقی وجود داشته باشد، اما نباید آن را با تغییرات بنیادی مخلوط کرد.

دوم، از نظر تجربی، مطالعات نشان می دهند که تغییرات گسترده و وسیع در سازمانها به طور میانگین، اندک هستند و بندرت رخ می دهند. به جای همیشگی بودن، تغییر خیلی کم اتفاق می افتد.

تحول در شرکت شل

ریچارد پاسکال نقش کاتالیزور را در یک شرکت نفتی بزرگ به خوبی توصیف می کند. در سال ۱۹۹۶، استیو میلر به هییت مدیره شرکت شل پیوست. وی مدیر مسیول محصولات جهانی شل بود. در آن هنگام این شرکت پردرد سر، ۱۳۰ میلیلارد دلار درآمد سالانه داشت و ۱۰۱ هزار کارمند آن در ۱۳۰ کشور مختلف از وضع موجود رضایت داشتند.
تلاشها برای تحول سازمان از طریق یک سری فعالیتهای متداول- ازجمله تجدید ساختار ناخوشایند سازمان- تاثیر چندانی بر تحلیل گران و کارکنان عیبجو نداشت. میلر رویکرد متفاوتی را اتخاذ و سعی کرد تا کاتالیزوری برای تغییر باشد. اول، او ۵۰ در صد از وقت خود را به کار مستقیم با کارکنان خط اول اختصاص داد. وی می خواست فارغ از بروکراسی های کهنه، مستقیماً با سیستم غیررسمی ارتباط داشته باشد. میلر دریافت که برنامه تغییر به دلیل بن بست روابط بین اداره مرکزی و شرکتهای فعال در سایر کشورها، در گل فرو رفته است.
او تلاشهای متعددی را به کار گرفت، مباحثات و گفتگوهای جدیدی را آغاز و احساس ضرورت تغییر را ایجاد کرد. وی معتقد بود که این تلاشها به نتیجه خوبی منتهی می شود، زیرا افراد در زمینه های کار خود بهتر از هر کس دیگری می دانند که چه اقدامی مورد نیاز است و حمایت شبکه های غیررسمی را نیز برمی انگیزاند. در پایان سال ۱۹۹۷ این اقدامات منجر به بهبود عملکرد شد.

منابع :

5) دلایل ارتباطی هفت گانه عدم ایجاد تغییر در سازمانها - مولف:  فیلیپ سالم از دانشگاه ایالتی تگزاس؛ ترجمه پیمان جسری (دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه آزاد اسلامی واحد سنندج( - سال انتشار: 2011

6) آماده كردن زمينه‌هاي حسي براي تغيير- منبع: فصلنامه مك‌كينزي - مترجم: محسن رنجبر

7) شناخت مبانی مدیریت تغییر نويسنده : آر. پي . موهانتي ، او. پي . ياداو- مترجم : سازمان مديريت صنعتي ايران

8) مجله تدبیر- شماره 185 – ص 28

9) گليك، جيمز« نظم در آشفتگي» مسعود نيازمند، مركز بهسازي و آموزش نيروي انساني هما، 1380

10) مشیری، سعید،«آشوب تا بی نهایت»،مجله فرهنگ و پژوهش،شماره 156، 1380